Click to order
Cart
Оформление заказа
Total: 
Как и зачем крупные российские компании используют сервис-дизайн
02 МАРТА / 2020
Спойлер: все началось с банков, а сейчас его применяют ритейл и госкорпорации.

Ирина Баранова-Кутенева, со-основатель и партнер сервис-дизайн агентства INEX Partners:

Несколько лет мы помогаем внедрять сервис-дизайн (как систему управления клиентским опытом) и дизайн-мышление (как инструмент) в российских компаниях и готовы поделиться наблюдениями: какие компании, зачем и как их используют.

Сервис-дизайн – подход, который позволяет любую идею и действие выверять с точки зрения истинных потребностей клиентов. Это один из самых эффективных методов при запуске новых продуктов и создании опыта, который мотивирует клиента выбирать вашу компанию снова и снова. Не даром его давно и успешно используют Apple, Airbnb, P&G, Samsung, PepsiCo, Netflix.

Первыми в России сервис-дизайн начали зашивать в свои бизнес-процессы крупные западные консалтинговые компании (Accenture, BCG).

Первопроходцами среди россиян стали банки ("Сбербанк", "Точка", "Банк Хоум Кредит" и другие). Сейчас сервис-дизайном активно интересуются ритейлеры, государственные компании, стартапы и юридические компании.

Обычно компании используют одну из трех схем внедрения сервис-дизайна.

1. Руководитель-драйвер "заряжает" сотрудников идеей сервис-дизайна

Чаще всего запрос на изменения в компании идет от драйвера, ищущего новые инструменты. Таким драйвером обычно становится кто-то из топ-менеджеров: собственник, соучредитель, генеральный директор или любой другой лидер в компании, фокус внимания которого сосредоточен на вопросах «как мы можем выстраивать отношения с клиентом? » и "как можно масштабировать этот опыт? ". Драйверы всегда ищут различные инструменты и рано или поздно обращаются к сервис-дизайну.

Яркий пример – Стив Джобс, который довел до максимума клиентоцентричность Apple.

В России сервис-дизайн начинался со Сбербанка, где его внедряли с легкой подачи Германа Грефа. Именно он мотивировал сотрудников к поиску новых методов по созданию человечных продуктов и сервисов. Наше сотрудничество со Сбербанком начиналось с тренингов по дизайн-мышлению и в итоге привело к помощи в создании методологии для Мастерской дизайн-мышления Сбербанка в Розничном блоке. Сейчас большая часть проектов «Сбербанка» запускается с исследования поведенческих особенностей клиента построения путей принятия решения.

В банке "Точка" драйвером сервис-дизайна выступил основатель и соучредитель банка Борис Дьяконов. Ему всегда было по-настоящему важно, чтобы все обещания банка подтверждались в процессах, во взаимодействии с клиентом, в продуктах и сервисах. Чтобы погрузиться в клиентский опыт, топ-менеджеры банка даже открывали свои ИП и на практике проживали опыт предпринимателя. Клиентоцентричность помогла компании выстроить отношения с основным клиентом – предпринимателем и войти в топ лидеров в этом сегменте.

В "Хоум Кредит Банк" проект по внедрению сервис-дизайна опять же был инициирован драйвером из топ-менеджмента. Компания провела серию стратегических сессий по сервис-дизайну, обучила более 150 сотрудников, проверила ряд гипотез и сгенерировала несколько десятков идей по запуску карты рассрочки, попутно решив еще ряд задач (снижение обращений на горячую линию, упрощение адаптации новых сотрудников, расширение партнерской сети и проч). Все идеи по совершенствованию процессов были сгенерированы самими сотрудниками и успешно внедрены.

2. Запрос рядовых сотрудников и трансформация компании на местах через внутренних евангелистов.

Второй вариант внедрения сервис-дизайна – запрос на изменения со стороны самих сотрудников.

Пару лет назад нас пригласили в крупную государственную компанию на стратегическую сессию. Руководитель отдела бизнес-анализа хотел выстроить путь внутренних клиентов компании и разработать внутреннюю систему, которая действительно бы помогала сотрудникам, а не создавала новую нагрузку.

В результате стратегической сессии руководитель отдела понял, почему людям сложно работать в системе, почему они воспринимают ее не как помощь, а как дополнительную нагрузку. В компании провели 70 интервью с пользователями, отрисовали 3 CJM (Customer Journey Map (CJM — "карта путешествия клиента", путь клиента к продукту). По подсчетам компании, нововведения улучшили жизнь 557 пользователей внутренней системы. Время разработки прототипа бизнес-решений сократилось с 6 до 2‑3 месяцев, затраты на внутренних аналитиков уменьшились в 2‑3 раза по сравнению с привлечением консалтеров, в 2 раза сократилось время на поиск информации. Но на этом изменения не закончились.

Постепенно руководитель отдела бизнес-анализа начал применять полученные знания в других проектах компании, фасилитировать сессии со смежными подразделениями. По сути он стал "драйвером" изменений в компании. Несмотря на то, что на уровне структуры ничего не изменилось и никто не сказал, что теперь все будут использовать сервис-дизайн, теперь он быстрее запускает прототипы решений разрабатывает новые продукты с учетом потребностей конечного пользователя.

По сути это история успеха одного человека, у которого не было полномочий на изменение компании в целом, но он смог применить дизайн-мышление на своем рабочем месте и получить результаты.

Можно жаловаться на то, что условия не сложились, а можно эти условия создавать вокруг себя и смещать фокус внимания на потребности конечного пользователя.

3. Конкуренция вынуждает обращаться к новым инструментам

Часто запрос на сервис-дизайн возникает в высококонкурентных отраслях, в которых человекоцентричность позволяет компаниям находить клиентов и совершать прорывы.

В последние 3 года усилился интерес к сервис-дизайну со стороны украинских компаний. Крупные украинские компании, такие как ПУМБ (Первый Украинский Международный Банк) регулярно отправляют по 10-12 человек на программы обучения сервис-дизайну. Мы связываем этот интерес с высоким уровнем конкуренции. Если на рынке бытовых товаров и электроники в России сейчас всего несколько основных игроков, и конкуренции по сути нет. В Украине же на этом рынке уверенно себя чувствует минимум 5 игроков. Чтобы достигать результата, они ищут различные инструменты.

Зато в России огромная конкуренция в ритейле и например, на юридическом рынке. Мы видим интерес со стороны юридических компаний, которые наконец разворачиваются лицом к клиенту, узнают его потребности и начинают говорить с ним на понятном языке. В связи с этим в России начинает развиваться такое направление, как LegalDesign.

В 2019 года сервис-дизайн начали использовать также региональные представители государственного аппарата.

В идеале сервис-дизайн нужно внедрять на всех уровнях компании. Пример из западной практики: старшие менеджеры крупной компании захотели больше узнать о своих клиентах, наняли сервис-дизайнеров, чтобы понять и проверить, какие точки обслуживания наиболее эффективны. Оказалось – совсем не те, про которые команда думала изначально. Вместе со старшими менеджерами сервис-дизайнеры представили результаты исследований руководству, и новый концепт нашел отклик.

По сути сервис-дизайн уже не дополнительная надстройка, но база для любого клиентоориентированного бизнеса.

Статья опубликована на VC.ru