Click to order
Cart
Оформление заказа
Total: 
Как оценить эффективность проекта сервис-дизайна
20 ИЮНЯ / 2019
Оценка качества сервис-дизайна начинается с внимательного изучения каждого аспекта пути клиента — от момента возникновения потребности в сервис-дизайне, до момента ухода клиента-потребителя.

При внедрении сервис-дизайна в бизнес важной задачей является сопоставление проекта и его реализации с бизнес-реалиями. По мнению Романа Шенебума, руководителя отдела сервис-дизайна в Lloyds, современному бизнесу требуются планирование и контроль, четкое управление, возврат инвестиций, экономические модели и хорошие результаты по ключевым показателям (KPI). Здесь нельзя действовать интуитивно, так как сфера сервис-дизайна затрагивает основные аспекты бизнеса — работу и ее организацию. Следовательно, недостаточно действовать в рамках сервис-дизайна, необходимо получать новые знания и компетенции.

Сервис-дизайнер — это одновременно фасилитатор (человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию) и руководитель проектов по сервис-дизайну или внедрению отдельных его аспектов. Он может подключать и изменять деловое мышление, создавать решения, которые повышают ценность для пользователей. Но для этого ему необходимо погружение в потребности и контекст бизнеса: проводить пользовательские исследования, составлять маршруты пути клиента, создавать модели и визуальные проекты и т. п. Иными словами, сервис-дизайнеры способствуют тому, для чего их нанимают: снижают риски, повышают капитализацию, увеличивают производительность и создают экономические модели.

Если говорить о самой методологии сервис-дизайна, то, по мнению специалистов, она со временем будет упрощаться.

Например, сервис Capital One's 'Money Coaching' именно так и работает: помогает лучше разобраться в финансовых целях и ценностях, а также выступает в качестве маркетингового инструмента для будущих клиентов на стадиях «мне нужна финансовая услуга», «я ищу, что конкретно мне нужно» и «я выбираю финансового провайдера».

Bridgeable сотрудничал с TELUS, одним из крупнейших поставщиков услуг мобильной связи Канады. Их совместная работа была нацелена на переоценку стратегий при возобновлении договоров с клиентами с помощью замены их на человеко-центричные «люби», «отдавай», «получай».

Эви Ху из Uber говорил о разработке стратегий введения в должность и обучения новых водителей.

Uniform Strategisk Design разработал сервис 'Fix' для перенаправления пассажиров Норвежских государственных железных дорог на автобусы во время сбоев в работе железнодорожных сервисов.

Иначе говоря, компаниям следует разрабатывать стратегии последовательного завершения работы с использованием продукта, услуги или цифровых технологий, поскольку в конечном итоге клиент все равно уходит.

Если проанализировать базовые технологии Airbnb and Uber, то вырисовывается следующая картина:

  • лишь малая часть технических модулей этих компаний является уникальной;
  • уникальность технологии Uber заключается лишь в знании клиента того, что водитель высаживает кого-то поблизости (но он не в состоянии точно оценить, когда же прибудет водитель).

Для того, чтобы проектировать услуги и оценить их качество, дизайнеры не должны заново изобретать велосипед каждый раз, когда хотят внести изменения на основе той или иной технологии. Напротив, необходимо инвестировать время в понимание компонентов или строительных блоков сервисов, которые уже разработаны техническими гигантами и которые уже могут использоваться клиентскими организациями.

Иными словами, не нужно изобретать новую уникальную методику для создания очередного мирового бизнеса — все необходимые строительные блоки сервисов уже существуют. Рассмотрим это на примере технологий IBM Watson и Salesforce Service Cloud.

Эти самодостаточные платформы не просто набор технических модулей, они — строительные блоки сервисов, которые позволяют дизайнерам встраивать их в более сложные сервисы. Service Cloud дает возможность устройствам (будь то автомобиль или холодильник) уведомить производителя о том, что они могут сломаться. Тогда платформа позволяет производителю аккуратно перенаправить потоки услуг в сторону технического персонала и заранее связаться с владельцем устройства, который даже не подозревает, что может произойти.

Разумеется, сервис-дизайн интересен и как самостоятельная единица, но именно реализация проекта представляет собой основную ценность.

История (неудавшихся) изменений на примере Tesco PLC

В январе 2016 года небольшая команда Digital Customer Experience начала работу по созданию единого согласованного цифрового обслуживания клиентов для Tesco PLC — третьего по величине мирового ретейлера и крупнейшего работодателя в Великобритании.
Команда Digital Customer Experience:
  • определила ряд отдельных клиентских впечатлений, охватывающих цифровые продукты, кол-центры и т. д.;
  • создала потенциал для внедрения цифровой культуры и нового способа работы, при котором наблюдался ограниченный обмен данными, ограниченное повторное использование общего пользовательского интерфейса или технологических компонентов и предоставление бессистемного опыта коллегам и клиентам на протяжении всего времени существования бизнеса;
  • пришла к выводу, что клиентам не нужны отдельные учетные записи для каждого веб-сайта, а справочные страницы на самом деле не помогают, в результате чего четверть онлайн-пользователей перешло в кол-центры, что абсолютно невыгодно бизнесу.

При этом произошло дублирование информации, возникли совершенно непонятные пути взаимодействия с клиентом, например поиск Google выдавал более 800 доменов Tesco и 46 различных доступных приложений. Это была сложная, но отличная площадка для внедрения методов сервис-дизайна.

Команда начала с концепции внедрения программы трансформации, основанной на сервис-дизайне и направленной на то, чтобы поставить клиента в центр процесса проектирования:
  • доступного объединенного опыта по всем направлениям работы;
  • представительного внешнего вида всего портфолио компании;
  • новых способов работы и сотрудничества, использующих язык цифрового дизайна для реализации концепции, и ее связей с другими направлениями работы.

Для достижения этих целей необходимо было сформировать инструменты и процессы, ориентированные на потребности клиента и помогающие улучшить качество цифрового обслуживания клиентов Tesco: протестировать и создать множество руководств, принципов, инструментов и цифровых платформ (стандарт мобильных приложений, руководство по контент-стратегии, язык цифрового дизайна, библиотека потребностей клиентов, профессиональная структура, сортировочный процесс и стратегия сервис-дизайна). Бо́льшая часть процесса сопровождалась визуальными инструментами и наглядными материалами, что сделало работу более заметной.

Четкая характеристика и название каждого этапа работы помогли соответствовать структуре и улучшить способы реализации проектов. Структурный подход можно поделить на четыре этапа:
  • Live: поддержка и оптимизация существующего продукта или услуги;
  • Discovery: понимание потребностей клиентов в отношении определенной проблемы;
  • Alpha: проверка наилучшего способа удовлетворения этих потребностей;
  • Beta: создание адаптируемого, устойчивого решения.

Такая структура сделала новый способ командной работы более понятным.
Визуализация упростила понимание множеств определений потребностей, циклов взаимодействия с клиентом, критериев соответствия и постановки задач. Иерархия дала визуальное представление о том, как внутренняя потребность связана с многочисленными циклами взаимодействия и потребностями клиентов. Это оказалось отличным ресурсом в рамках обучающих семинаров и заставило коллег из Tesco говорить на одном языке.
Стандарт мобильного приложения представлял собой набор из семи принципов построения. Он включал также выпуск собственных мобильных приложений Tesco.

Заинтересованные стороны с помощью мобильного приложения подключились к единому процессу, сократив при этом количество продуктов, которыми команда должна была управлять, и создав целостность восприятия бренда. Это привело к сокращению 46 доступных приложений до девяти и к расширению функционала оставшихся приложений.

Однако проект провалился; удалось реализовать лишь два из 12 визуальных сервис-проектов на несколько месяцев позже, чем планировалось. Тем не менее были сделаны выводы о том, что оказалось сложным для бизнеса Tesco:
  • предоставлять данные — нужны конкретные данные для решения конкретных задач;
  • делиться выводами и результатами исследований — произошла потеря времени из-за неслаженной работы других команд, которые фактически не владели данными, а просто управляли процессом;
  • работать комплексно — многие участники не присутствовали на сессии, при этом создавалось впечатление, что проект не является приоритетным;
  • управлять и сообщать предполагаемые результаты;
  • понять суть данного проекта — понимание и согласие на составление карты пути клиента требуют времени, особенно в крупных корпорациях.

Но для Digital Customer Experience проект в целом был признан успешным, потому что:
  • удалось создать связи с различными командами;
  • получилось поделиться знаниями о процессе (внутренние блоги, презентации и занятия с сотрудниками);
  • при составлении карты члены команды выступили как эксперты в своей области; всякий раз, когда команда запрашивала информацию, совет, поддержку или обучение, в этой работе принимали участие все.
Работа над ошибками

После проведения был составлен Свод правил и принципов сервис-дизайна, содержащий информацию, которую получили благодаря использованию и тестированию инструментов в исследовательских и дизайнерских проектах, предназначенных для клиентов.

Свод правил и принципов сервис-дизайна должен быть понятен людям, не связанным с исследованиями или дизайном, то есть основываться на принципе «просто о сложном». Нужно начать с малого и постепенно перейти к использованию всех инструментов. Человек, не имеющий специальных знаний в сфере программного обеспечения, должен легко применить максимально простые, понятные, но при этом эффективные инструменты.

При работе над проектом необходимо:
  • иметь план выпуска и стратегию контента, назначить ответственных;
  • иметь ответственного за разработку самого продукта;
  • соблюдать принципы доступности проекта и соответствия потребностям пользователей;
  • не скрывать проект, который поможет получить скорейшую обратную связь и ускорить создание необходимого инструментария.

Успешное внедрение практики сервис-дизайна

Хороший план — лучший друг сервис-дизайнера. Структура, регулярные ритуалы и использование классических деловых документов помогли успешно интегрировать практику проектирования услуг в Tesco.

Были разработаны ключевые методологические принципы, чтобы помочь всем сотрудникам Tesco понять структуру и принципы сервис-дизайна, оказать поддержку в подборе персонала и агентств, а также предоставить необходимые инструменты и доступ к нужным знаниям. Создано множество планов и документов:
  • план коммуникаций по сервис-дизайну с изложением целей и факторов, описанием заинтересованных сторон, стратегий, ключевых сообщений, тактики и ресурсов для команды сервис-дизайнеров;
  • план стратегии сервис-дизайна, в котором рассматриваются работы на предстоящий год с указанием текущих проектов, запланированных проектов, количества персонала, а также общего бюджета.

Кроме того, были разработаны встречи и ритуалы:
  • еженедельная встреча по сервис-дизайну с руководителем отдела проектирования услуг и agile-менеджером для планирования текущей и предстоящей работы и составления бюджета, а также для ответа на вопросы по проекту и обучению персонала;
  • встреча руководства компании с руководителем отдела дизайна и / или стратегическим руководителем раз в две недели, чтобы обсудить долгосрочные планы, показатели и бюджеты;
  • встреча по календарному плану работ с руководителем проекта и / или стратегическим руководителем раз в три месяца, чтобы рассмотреть, обсудить и согласовать цели, касающиеся текущих и будущих проектов;
  • еженедельные сессии формата «покажи и расскажи» и / или еженедельные отчеты, чтобы рассказать о текущей работе и важных наблюдениях, проблемах и небольших победах.

В дополнение максимально использовались внутренние структуры, осуществлялись сбор мнений и исследований, набор людей для проведения собеседований и тестирования, ведение блога о работе, а также обмен и хранение ресурсов.

Коммерческими организациями чаше всего допускается следующий ряд стратегических ошибок:
  • ни в одном из важных драйверов (дифференцированный бренд, снижение эксплуатационных расходов, получение денежных средств, увеличение прибыли, увеличение стоимости, инновации) не упоминаются клиенты;
  • есть множество предположений о работе с клиентами, но нет четкой картины поведения, потребностей и слабых сторон при взаимодействии клиентов и бизнеса;
  • сокращается большинство исследовательских функций;
  • реструктуризация и новая сервис-модель реализуются крупными бизнес-консультантами;
  • вывод из кризиса связан и прибылью, ростом и акциями;
  • нет посла на уровне совета директоров (руководитель технического отдела, директор по развитию), наблюдается недостаток ориентированности на дизайн (или намерения стать ориентированным на дизайн);
  • много текущих, дорогостоящих, несогласованных действий;
  • очень мало узких специалистов по предметам, но много посредственных универсалов;
  • нет четкого, долгосрочного плана и / или вовлеченности в работу;
  • ограничено общение по теме выводов и неудач на всех уровнях ведения бизнеса.

Сервис-дизайн, как дисциплина, может свести эти ошибки к минимуму, используя экосистему сервисов: сотрудников, партнеров, процессы, технологию, политику, данные, процедуры взаимодействия в компании, мотивацию, культуру, инструменты, обучение, пространство и бюджеты, которые поддерживают клиентский опыт.

Задача сервис-дизайнера — спроектировать экосистему сервисов с помощью построения различного рода карт типа service blueprint и др., чтобы сервисы и опыт были внедрены так, как спроектирован дизайн.

Должность "journey manager" сегодня насчитывает не больше 2 000 человек по всему миру. Как и обычный руководитель направления, journey manager отвечает за понимание потребностей клиентов, выявление разрывов при взаимодействии с сервисом, создание долгосрочной перспективы, обоснование изменений для бизнеса, привлечение к работе различных заинтересованных сторон для реализации изменений клиентского опыта и оценки влияния на текущие бизнес-процессы.

Оценки эти будут основываться на аналитике CJM, которая включает анализ полученной обратной связи от клиентов, фактических показателей и финансовых данных, согласованных с основными шагами взаимодействия с клиентом. Надеемся, что в ближайшее время journey manager из неясной фигуры превратится в основного игрока в рамках реализации стратегий сервис-дизайна.